华润－用母子公司管控模式解决多元化扩产业多元化，进展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！ 进展中国家的实践－多元化，适当的高速度，跨地域是成就企业帝国的主要路径 有很多极力鼓吹专业化的学者忽视了在西方有发达金融市场，所以经理人的多元化行为立即会被股东制止，因为与其让经理人拿钱去搞多元化，还不如把钱给股东，有股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业，这是整个西方的专业化的根基。比如芭菲特即投资可乐，又投资服装，保险，能源。他不会象一个企业家的思维：把钱全部投在其中一个公司，然后控制该公司话语权，以该公司为核心企业，搞多元化。 而在进展中国家的讨论证明，专业化集团的关系企业之间可以共享制度，业务平台，供应链，营销网络等资源与能力，而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物，文化，和外部特别关系。令人觉得惊讶的是进展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源，从而呈现让理论界很尴尬的景象－多元化企业更具进展性，更容易成功。 同样的讨论还证明，高速进展会带来所谓的漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源，反过来又支撑该企业在短期高速成长。 还有，发现我们跨地域居然可以复制和放大前两者带来的势能。 比路径更重要的是如何管控的世界性难题 危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团。 企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。 尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？ 假如终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织，推动某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。以至于 GE 成为很多经理人越不过去的心结，把多元化，高速进展，跨地域，分层级管理这个难题看成天然不能成功的进展路径。 解决集团化管理问题的主要途径是母子公司管控 全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是实行母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采纳的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。 ...
