汾酒集团：以提升品牌竞争力为核心的有效管理成果主创人：公司董事长、党委书记郭双威 山西杏花村汾酒集团有限责任公司是以生产经营中国名酒——汾酒、竹叶青酒为主的大型国有独资企业，是国家 520 家重点企业和山西省 12 家直接授权经营企业之一，是全国最大的名白酒生产基地之一。现有员工 8000 余名，占地面积 230 万平方米，资产总额达 22 亿元，年产名优酒 5 万吨，年销售收入 12亿元以上，年出口创汇 4000 万美元，年创利税近 4 亿元。杏花村汾酒成名史据史载已有 1500 余年，酿造史可追溯到 5000 年前。 集团公司下属 9 个子公司，其中全资子公司 3 个，控股子公司 6 个，分公司 4 个，2 个生产厂。1993 年，改制设立山西杏花村汾酒厂股份有限公司，并于 1994 年 1 月在沪上市，成为“山西第一股”、“全国白酒第一股”。集团公司拥有中国驰名商标——杏花村，拥有先进的酿酒工艺、技术装备和科技队伍，现已扩展到葡萄酒、啤酒、饲料、包装印刷等相关产业。 一、以提升品牌竞争力为核心的有效管理提出的背景 汾酒集团在 20 世纪 90 年代以前，一直是全国白酒业的排头兵。两大主导产品中，汾酒早在 1915 年就以其“色、香、味”三绝荣获巴拿马万国博览会金质大奖章，解放后连续 5 届荣获“国家名酒”称号；竹叶青酒连续两届荣获“国家名酒”称号。但是，1995 年以来，汾酒集团的业绩开始下滑，一度由同行业第一名下滑至第十名左右。 2024 年，新的领导班子一上任，借授权经营的大好时机，在全集团开展经营思想大讨论，认为：“杏花村”驰名商标的形成是由于汾酒的深厚历史文化底蕴，是汾酒集团的巨大无形资产，是集团最核心、最优质的资源。集团业绩滑坡的重要原因之一就是品牌管理不到位，决策缓慢，响应市场需求迟钝，使“杏花村”驰名商标、汾酒品牌、竹叶青品牌没有形成竞争合力。具体表现在： 一是品牌管理不到位，品牌形象保护不力。企业没有强有力的品牌管理部门，没有建立统一的品牌管理办法和开发品牌标准，使母子公司品牌交叉使用，驰名晶牌、成熟品牌维护不力，而新开发品牌大多各自为政，难以形成规模，致使品牌竞争力没有得到有效发挥。 二是销售机构设置多而乱。企业自己的销售网络没有建立健全起来，难以控制渠道，销售政策政出多门且难以到位，使品牌竞争力难以有效发挥。 三是由于没有讨论市场的机构，市场调研不充分，品牌作用在消费者心目中的反馈信息不全、不准，...
