核电站大修项目计划管理的新方法本文简介了大亚湾核电运营管理有限责任公司（英文缩写DNMC）核电机组大修项目计划管理的特点，通过分析 DNMC 大修计划管理方法的演变，揭示核电站大修项目计划管理存在的问题，提出以企业级项目管理软件 P3E/C 为核心工具解决核电站大修项目计划管理存在问题的新方法。 关键词：核电站；大修；计划；P3E/C一、 前言核电机组在运转一个发电循环后，将停机用新燃料组件替换乏燃料组件。核电站运营管理单位均利用这一换料停机的时间窗口，进行大量设备的预防性维修、纠正性维修、在役检查、改造和定期试验，以改善和维持设备的运行特性，保证机组在下一发电循环的安全稳定运行。这就是核电机组的换料大修。核电机组换料大修是一个巨大且极其复杂的的项目，对项目执行的安全、质量和工期均有很高的标准。DNMC 百万级单台机组大修执行的工作票数量在 5000-8000 张之间，计划控制的活动数量在 10000项左右，参加项目的人员（分属不同的承包商或业主）上千人。核电机组大修项目必须严格遵循运行技术法律规范的要求，系统和设备的停运、恢复，以及各项作业活动间的窗口和逻辑联系都有严格的限制条件。另外，百万级机组单机按目前上网电价每小时将有发电受益 40-50 万元人民币，故工期控制也非常重要。由此可见，核电站大修项目对计划管理水平的要求很高。DNMC 大修项目的实践表明，推动项目管理方法改进、强化计划功能、重视经验积累，对保证核电机组大修项目的安全和质量，缩短大修工期起决定性作用。图一：大亚湾 D1 和 D2 两台机组的大修工期（D202 为十年度大修，D209 为非标准年度大修）二、大修项目计划管理方法与演变大亚湾核电运营管理有限责任公司目前运营四台机组，大修项目管理由初期全盘照搬法国模式，经过逐步吸收、借鉴、反馈和改进，目前正走向标准与成熟，在管理组织架构、管理流程改造、项目经验积累、管理工具的升级、国内外沟通与培训等方面做了大量工作，取得了骄人的成绩。从 1994 年开始首次大修，目前已完成 25 次机组大修，大修工期最佳达到 31.23 天。大修管理组织架构由初期的临时组织，已进展成专业化、法律规范化、岗位职责明晰化的高效组织，组织形式、岗位职责、组织运做已形成标准程序；大修管理流程经过改造和完善，大大提高了管理效率，包括大修准备期间阶段管理、大纲管理、承包商管理、计划跟踪管理、缺陷跟踪管理等等；管理工具随管理水平的提高不断升级，工...
