中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期:为了促进中广核集团的改革与进展,更好地完成中广核集团的历史使命,建立符合市场经济要求的、规的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。近期:围绕战略讨论与进展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能,组织一支高素养、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。二、功能定位与组织结构设计的思路1.现有组织形式的不足与弊端分析(1)各部门功能定位比较模糊,责、权、利不明确。功能设置上有重叠,各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作,考虑企业进展和改革上深层次的问题不够,缺乏为公司领导决策提供有力的支持。(2)制度改革相对滞后,管理体系有待健全,公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善;尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标;员工创新意识不够,竞争意识与危机意识较弱,整体素养也尚待进一步提高。(3)日常管理运作需进一步规,建立和完善科学的决策程序与机制,健全规章制度和管理程序。(4)监督机制弱化,审计功能不到位,控体系不健全。(5)各部门存在本位主义思想,相互沟通和沟通不够,有些工作没有统一协调,造成办事效率不高和资源浪费的现象。2.集团母子公司管理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司管理体系有 U 型、H 型、M 型等结构。U 型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是,有一个庞大的总部,集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理,履行投资中心和利润中心的职责,将成员公司之间的交易部化,实行统一经营;生产经营单位是成本中心,自主权小。这是一种高度集权的管理体制,随着经营规模的扩大,母公司机构日益庞大,协调成本上升,管理者的协调工作加大,但各部门又缺乏主动性,不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团,即使有多元化,也是主业的延伸或直接服务部门。H 型 它是控股公司结构,是一种几乎没有集中控制的体制,类似于企业联盟性质。集团成立后,曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于 H 型结构管理,但于 2000 年 4 月取消了。H 型结构一般设立一个小型的集团公司,负责指导这个集团的整体经营活动,每个成员公司都是独立的法人,有很大的决策空间,是投资中心。H 型结构对大型跨国公司非常适用,既能发挥母公司的资源优势,又能发挥子公司的积...