新惠普时代 1998 年 6 月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有 3%，而在两年前还达到 30%，公司同时还宣布 2400 名中高层经理人临时减薪 5%，这是惠普历史上最难过的一页。 为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与计算机产业的价格战，但华尔街分析师却不这么看，他们质疑，为什么同样的情况下，戴尔、IBM 等公司没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？ 而在业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“四百亿美元撞墙危机”：许多规模庞大的跨国企业营收达到四百亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许与产业和企业领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。当年的 IBM 在葛仕纳(Louis V. Gerstner Jr.)上任之前面临的也是这种“撞墙危机”，面对这种状况，惠普 CEO 普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。 有人做过一个统计，1956 年的财宝 500 强，到 1992 能够在前 100 名中找到的只有 29 名；在整个 80 年代，财宝 500 强中有大约 230 家公司(占总数的 46%)都从名单中消逝了；而 19 世纪最大的 100 家公司，到 20 世纪结束的时候，只有 16 家仍然存在。为什么会有这样的变化？我的基本结论是：一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。惠普新 CEO 的 3C 战略 菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为客户驱动，竞争强化，强调创新。 几乎所有好的企业背后，都有一个好的企业家，我们很难想像假如没有 CEO 奥利维拉，会不会有今日的诺基亚？我们也很难想像假如没有韦尔奇，会不会有今日的 GE。但是诺基亚能够持续，GE 能够持续，却需要一套制度与文化。同样，惠普在面临变革的时候，如何选择新 CEO来领导这一巨人？ 当时惠普遴选委员会开出的条件包括： 有能力形成愿景，同时能将愿景执行出来； 具有把观念目标转成具体行动的能力； 要在科技产业有成功的历练，要有大公司的经历。 当然，另一项必要的条件是，接任者必须能和惠普文化结合。 据说当时委员会看了一百多人的名单，从一百多人筛选到最后十位候选人左右，其中包括主管惠普企业计算机运算事业的安·莉尔摩(Ann Livermore)和 Novell 的 CEO 艾瑞克·史密特(Eric Schmidt)等。卡莉·菲奥莉...
