第一章找分销商还是找代理商一个很有意思的现象：大企业倾向于找小经销商，小企业倾向于找大经销商。为什么会出现如此现象呢？我认为这是不同企业对经销商的角色定位不同。小企业自身开发市场、运作市场的能力不强，就希望找一个能替代自己做市场的经销商，对经销商的角色定位是“代理商”。也就是说，厂家只要给政策给钱就行，市场运作的事全部交给经销商去做。因此，小企业所找的经销商通常是做过本行业的经销商，是有经验的经销商，而且还是正在经销竞品的经销商。大企业自己运作市场的能力很强，而且特别强调密集做市场，对市场进行深度开发，无论以前是否经销过该类产品，规模大小与否并不重要。大企业对经销商的角色定位是“分销商”，主要起货物的分销作用。有限职能的经销商早期的经销商是全职全能的，厂家除了广告拉动消费者外，市场的推动工作由经销商“打包”，这样的经销商是“代理商”，即代替厂家在区域市场行使营销职能。在“跑马圈地”的时代，厂家（即使是优秀的企业）根本无力顾及区域市场的运作，把主要精力都用于扩充“疆域”上，把区域市场运作的职能全部交给经销商，也是情理之是的事。当市场被瓜分完毕，厂家把注意力转向区域市场的精耕细作时，厂家发现经销商已经不那么听指挥了―经销商（确切地说应该是代理商）自信区域市场运作的主动权掌握在自己手中－他们敢于与厂家叫板了。厂家想积极参加市场的运作，并重新掌握区域市场运作的主动权，经销商（代理商）千方百计地抑制，矛盾自然产生。于是高瞻远瞩的企业，比如跨国公司和本土顶级企业开始行动了。他们坚定不移地开始削减经销商的权限，积极干预区域市场运作，并且效果良好。还有一些企业想这样做，但在经销商的阻挠之下不敢轻易为之；但在市场强大的压力下，也会毫不犹豫地对经销商进行整顿。假如经销商顺从强势企业的做法，经销商的区域市场运作职能就开始削弱；假如经销商坚决抵制厂家的做法，厂家可能另选经销商。在厂家积极参加区域市场运作的时候，以前全职全能的经销商就成为了有限职能的经销商。比如，宝洁公司对经销商的三大要求，一是提供下线客户；二是提供对下线客户的分销；三是提供对下线客户的管理。至于新产品推广、品牌形象维护、终端促销等，已经由厂家去做了。有限职能经销商是市场进展的必定趋势。未来市场上，承担一项或几项职能的经销商，将成为厂家的新宠。这是发达市场经济车家早已走过的一条老路。大企业倾向于找小经销商，就是想找听话的...
