360 度反馈应用中应避开的错误 案例 甲公司是一家以制造业为主的中型企业，王明是该公司的人力资源部主管。他在某网站上看到有关绩效管理的文章，其中提到了当前流行的 360 度反馈理念，对此产生极大的兴趣。于是，他收集各方面信息，了解到实施 360 度反馈可能会给企业带来益处。为此，他向公司的高级主管、经理推举这种绩效管理方式，希望借助这种反馈方式改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。公司上层在听取了他的陈述后，初步同意了他的建议，并组织成立了一个以人力资源部为主的 360 度绩效反馈计划工作小组，委任王明为该工作小组的主管，着手 360 度反馈方案的设计和实施计划。但随着计划的深化，他们发现许多问题，计划难以实施，最终不得不宣布终止计划。经过总结，发现在设计和实施计划的过程中出现了许多错误。 近年来，360 度反馈作为一种新型的绩效评估和职业进展评估工具，越来越多地被西方企业或组织运用于人力资源管理之中，国内一些企业或组织也纷纷试行和仿效这种工具。但是，实施 360 度反馈体系的过程中潜藏着许多的问题，只有充分认识到 360 度反馈潜藏的问题，才能成功地应用这种体系，才会给企业或组织带来巨大的变化。反之，正如甲公司一样，假如没有充分认识到 360 度反馈所潜藏的问题，就会犯下一些不可避开的错误，最终导致计划的失败，甚至可能将企业或组织推向危险的边缘。那么，我们在运用 360 度反馈时会出现哪些错误呢? 1．缺乏明确目标 案例中提到甲公司之所以采纳 360 度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新理念，是最新的管理潮流，可为公司提出具体存在的绩效管理问题，以改善目前绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。甲公司带着这些期望，在没有考虑到 360 度反馈体系是否符合公司的组织文化，是否符合公司的战略需求的情况下采纳360 度反馈，最终导致计划的失败。其中，失败的一个主要原因就是甲公司没有确定明确的目标。他们希望借助 360 度反馈的实施来改善绩效管理问题，管理员工等等。这些目标不明确，只是提出总体的方向，没有细化目标，也就是没有具体明确目标。 虽然 360 度反馈可能会起到一定的作用，但设计和实施这种方法要符合具体商业和战略的需要。例如，根据股东的意见反馈，经理人员可能需要提高关键的胜任能力。或者，人们可能出于某种“真空”状态，而...
