案例-责任考核体系KLM 公司是一家生产和销售电子通信产品的中型公司。它有一个集中的生产基地。在全国设立了 30 多个负责销售的分公司和子公司。为了方便分公司供货还设立了一些地区性的配送中心。ERP 项目的实施范围包括了销售和分销，库存管理，采购，生产，财务会计，管理会计中的成本中心，内部定单和生产成本。管理会计的任务是建立一套公平而高效的责任考核体系来激发整个企业。主旨和手段我们把这个体系的主旨定为：“用看不见的手指挥整个企业”。实现这个主旨的手段主要有：1．量化责任2．根据部门和成本流的不同性质，区别考核方法3．分解经营成果4．可灵活使用的内部调节手段之所以使用“看不见的手”这种说法，主要是一个很深的感触：企业往往太痴迷于审批，流程等强制性的管控手段以为这才叫“加强管理”。而忽视了人的主动性和潜能。我们希望建立一套公平科学的责任体系。高层管理者通过这套体系来明确地传达管理意图和企业目标，管理者和员工在实现自身目标的同时，也就完成了企业的目标。让企业管理实现一个质的飞跃。成本中心结构首先，我们将 KLM 公司的成本中心结构建立起来。在 ERP系统中，除了一套“标准成本中心结构”外，可以设计任意多套“成本中心结构”。因为我们不打算一开始就将组织结构调整这样一个敏感的问题牵扯进来，所以我们将“标准成本中心结构”设计成符合公司目前组织结构的形式。图一是该结构的一个缩影，实际结构可能有超过 1000个成本中心。在这个结构中，有两类“人”被作为独立的成本中心：销售员和公司高层领导。80008000-AKLM公司市场平台8000-A1销售部8000-A101北京平台8000-32744赵佳8000-47743钱宝8000-A102上海平台8000-59485孙通8000-95645李信8000-…...8000-…...8000-A1...8000-A1010北京公共8000-A1020上海公共8000-A28000-A3市场部8000-A4客户服务部其他销售8000-C物流平台8000-C1采购部8000-C2物资管理部8000-C2001生产基地仓库8000-C2002北京配送仓库8000-C2000物资部公共8000-C2...8000-B生产平台8000-B-01生产中心8000-B-02管理费用中心8000-D研发平台8000-B-03OEM销售中心8000-E支撑平台8000-E01董事长办公室8000-E02总裁办公室8000-E03内部审计部8000-E04人力资源部8000-E05财务部8000-E06战略规划部8000-E07信息技术部8000-E08投资管理部8000-E09技术质量部8000-E10股份党总支8000-X待分配差异图一：成本中心直接成本流虽然“标准成本中心结构”保留了公司原有的组织结构。...
