自 2024 年 7 月起，中国 CPI(消费者物价指数)连续 6 个月涨幅超过 6.0%，2024 年全年 CPI 创 11年最高的 4.8%，而央行规定的 CPI 警戒线为 3％。更为严重的是，据权威专家预测，由于流动性过剩根源未除，国际农产品和原油价格居高不下，国内食品价格持续上涨等因素， 2024 年中国的 CPI指数难以控制在 5%以下。通货膨胀已经成为国内企业必须面对的社会性问题。 一般来说，制造类企业的材料成本占到总成本的 50%-80%，假如 CPI 上涨 6%，意味着企业总体成本将上涨 3%-4.8%。很明显，如此幅度的持续增长，将给绝大多数制造企业带来严峻挑战，甚至是致命威胁，企业面对前所未有的生存压力，应如何应对呢？ 就目前来看，企业通常有以下两种做法，一是提高售价，将上涨成本转移到客户手中，由客户承担最终压力，由于通胀的持续性，这一做法显得过于简单粗暴，某行业知名企业曾在 2024 年一年之内连续三次提高产品售价，引起了经销商以及最终消费者的极大反感，也对以客户为中心的经营理念带来极大冲击；第二种是自我消化，企业独自承担通胀带来的成本压力，通过生产制造、期间费用等环节的改善进行内部挖潜，抵消一部分，用自身利润弥补一部分，然而面对如此频繁、巨大的上涨幅度，生产制造与期间费用的空间有限，使得企业陷入了用自身利润应对通胀的尴尬境地。 正略钧策认为：从以交易为基础的战术采购管理转向以流程为导向的战略供应管理，将是企业应对通货膨胀的有效途径。制造类企业的采购成本远高于劳动力成本与其他成本，只有改进企业采购\供应职能，才是长久控制成本的根本。供应部门通过良好的竞价策略，抵制不合理的价格上涨；通过动态供应商管理策略，提高物料的质量与及时性以减少各种浪费；通过价值工程分析，降低销售成本中物料部分成本；通过改善供应合作策略，如执行供应商早期介入（ early supplier involvement ,ESI）策略，使供应商更快更好的提供服务，一旦我们成功应用这些措施，那么将使企业采购行为从被动性向主动性转变，并以此奠定供应在企业中的核心优势地位。 那么如何完成采购向供应的转变，建立有效的企业供应体系呢？很多企业已经做了有益的尝试，有通过供应组织机构与供应地位的调整，来增强自身的供应能力的；有通过人才引进的，试图实现换血改善的（国内不乏开出百万年薪招聘采购总监的企业），然而这些措施效果并不理想。正略钧策认为：企业供应管理本质上是供应商-厂家关系模型...
