1.1 地产开发公司的造价管理对合作单位以合约管理为主，对公司内部以流程管理为主。合约管理以合同是否签订为界，签订前工作重点围绕招投标及相关工作展开（包括合约模式的选择、报价模式的选择）。合同签订后管理重点为变更管理（包括工程变更、合计变更、现场签证、工程指令的管理）。开发企业还应该做好控制估算，及时调整预算、对项目估计最终成本做动态跟踪。1.2. 当前合同管理的现状：第一类是以 FIDIC、JCT 这两个合同模板。具有条款严密、非常强的系统性和可操作性，建设各方风险责任明确、权利义务公平的特点。第二类是以 07 年/10 国标施工招标文件，结合《建设工程工程量清单计价法律规范》,对合同中的清单报价的格式及计价内容做了规定。就具体内容上来讲，仍较为简略，其条款操作性还不能充分满足工程实际需求。第三类就是以中海、万科等提出的结合部分 FIDIC 条款，又结合国内、企业、项目的实际情况，一方面完整的保留 FIDIC 条款的框架，一方面对 FIDIC 条款的内容的描述做了结合工程和企业实际的修改。2 公司不同的合约管理方式：快速开发企业（比如拿地一年内开盘）为了节约招投标时间（开发项目总包单位招标项目，完成招投标工作并签订施工合同需要施工图纸完成后 3 个月左右）。其造价控制常用模式有：限额设计及设计标准化（产品高度同质化，确保产品单价基本稳定），总包单位费率招标（确保快速开发），公司要求先算后施工，但多数项目是边设计边施工边算账。优点：开发速度快缺点：后期核对预算、结算工作量大，招标工作没有最大限度的合理降低工程造价。假如处理不好，容易造价失控。同时，产品高度同质化，会影响产品本土化以及产品线延伸。集团施工管理经验足，土建安装材料设备开发成本管理极细，集团统一由进展管理部负责项目的进度、成本监控等；优点：集团控制力度增加，建安成本控制工作做的相当出色。缺点：集团下属的工程部或项目部管理效率降低，事无巨细均要等候上级集团意见。招标采购、和约管理人员增加。资金实力雄厚，产品差异化大，对利润率有一定要求，但对开发项目的规模、开发速度没有严格要求的企业（拿地到项目开盘一般在18 个月到 24 个月之间），会在项目初设阶段，根据产品标准计算目标成本。目标成本在审批通过后，项目开发阶段的招投标工作，都会与目标成本对比，发生偏差时，及时调整设计或上报调整目标成本。总包单位工程严格根据招标流程，一般采纳总价包干合同。变更同...
