全球五大著名企业的绩效管理实操一、的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、的绩效管理 在人员的绩效管理上，取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到 2 的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得 2 评等的人要多一些。 而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的 2 的评等亦觉不公。) 的新绩效管理制度叫个人业务承诺（ - ），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找 6 位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360 度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平常关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第 3 等时, 代表本人未达成业务承诺()，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。 假如得到特别差的评等 3，你可能被处以 6 个月的留公司查看。评等 2 代表你达成目标，是个好战士，得到 1 的人称为「水上飞」（ ），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。 员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上： (1) 必胜（），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。 (2) 执行（），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。 (3) 团队（），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。 这种绩效考核对一般成员具有重要意义，而对被给予管人的责任的管理人员， 则根据员工意见调查( )，高阶主管面谈( )， 门户开放政策( )的反馈， 另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。管理者的责任（1）人员配置（）① 配置有才能的人才。② 对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种进展前途。③ 根据需要，对职工进行适当的调配。（2）培育（）① 为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。② 要支持、鼓舞职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。③ 适当培育自己与部下的接班人。（3）调动职工积极性（）① 制订有效的部门目标与明确的业务目标。② 确认职工进修业务与评定标准。③ 进行适当的指...
