薪酬设计的团队原则 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业,用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励,比如斯坎伦计划,将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金根据团队目标的完成情况、企业文化的提倡方向设定考核和评选标准进行奖励.薪酬设计的隐性酬劳原则 从宏观角度而言，酬劳由两种不同性质的内容构成:金钱酬劳和非金钱奖励（直接酬劳和间接酬劳、物质酬劳和心理酬劳）.金钱酬劳属于有形的外在酬劳主要包括：直接酬劳和福利。非金钱奖励属于内在的附加酬劳，它是基于工作任务本身但不能直接获得的酬劳，属于隐性酬劳,分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我进展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等;而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式.外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果,但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励,虽然激励过程需要较 长的时间，但一经激励,不仅可以提高效果,更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理酬劳很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在酬劳，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。薪酬目标设计的双赢模式 作为员工为了实现自己的价值就希望通过猎取高的酬劳来加以体现,而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果,两个薪酬目标之间没有合适的接口，所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参加薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。 让员工参加薪酬设计的显著优点是:与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员...
