美的集团人才培育与人才梯队建设管理办法人才培育与人才梯队建设管理办法 第一章 总则第一条 目的建立和完善事业部人才培育机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培育与开发计划,合理地挖掘、开发、培育后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续进展提供智力资本支持。第二条 原则坚持“内部培育为主，外部引进为辅"的培育原则，并实行“滚动进出”的方式进行循环培育.第三条 人才培育目标事业部人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育政策，即事业部培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。第四条 人才培育组织体系事业部建立“统分结合”的人才培育体系，职能部和二级子公司作为人才培育的基地负责人才培育对象的初步甄选和人才培育计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培育的组织协调部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育计划的统筹安排。第五条 主要内容1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、 岗位轮换;3、 内部兼职；4、 人才调配;5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、 人才培育的考核评价；7、 晋升与淘汰.第六条 适用范围事业部各职能部及二级子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条 目的 通过科学的测评,慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。第八条 甄选条件(一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素养较强,并且服众"的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人实行的工作方式是不同的;高绩效者之所以能实行不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设.（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析推断能力；3 计划组织能力；4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力;12、承受压力的能力。）注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考 12 项资质定出 2—3 项共性指标,再根...
