绩效考核与薪酬设计课程大纲:一、推行 KPI 与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础推断还是以事实为基础推断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？KPI 成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人同意做 A？为什么推行绩效管理这么困难?3、管理基础对推行 KPI 的影响二、绩效管理的方式方法1、模糊感觉推断法;2、360°评估;3、强制分布法；要不要排名？谁和谁排名?怎么排名？4、关键业绩指标考核；三、KPI 操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI 指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标—-可控性问题为什么考核这些指标后适得其反--行为问题3、在公司建立 KPI 体系的思路；四、平衡计分卡1、什么是平衡计分卡；2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图;3、平衡计算分卡落实的三种方式；五、如何分解 KPIKPI 假如不分解落实下去,就会失去了基础，但是分解 KPI 的过程中会遇到很多问题，比如：一个 kpi 指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢?如何将 KPI 分解落实下去呢?1、如何分解 KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的 2 种基本方法3、根据驱动因素分解 KPI 指标，3 种基本的模式4、根据驱动因素分解的四种方法根据指标的结构分解法;OAM 分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法;5、分解 KPI 指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六、指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义 KPI？1、为什么需要定义 KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题;3、非财务指标,定义时需要注意的问题；4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？七、任务指标如何定义职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义?1、职能部门工作的特点；2、什么是任务指标;3、难度不同的任务考核;4、工作量不均衡如何处理？5、谁来制定任务?6、临时任务多如何处理?7、任务指标的定义模式；八、目标值的确定找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办?3.没有历史数据怎...
