绩效强制分布背后的人情帐 GHRlib 某部门经理在拿着计算器给我计算一个绩效考核数据:“看，A 这个人的绩效考核结果再降低 10％,B 这个人降低5%，C 保持不变。.。”“＊*总,您不是已经告诉大家这个月绩效已经定下来不动了吗?现在怎么还要改?"“上面领导觉得我们的绩效考核结果没有拉开差距,所以必须要这么做。”“可之前和你谈他们的工作表现时，你觉得这些同事这个月都还蛮卖力的，这样子强制拉开差距,可能会引起大家的不满啊～”“这是领导的意思，他们不满有什么办法？”“。..。。。"就因为领导的一个意思,部门经理就把已经承诺给员工的绩效考核结果随意的更改了,如此的随意变更，不仅让人觉得绩效考核就像一个被领导随意装扮的小姑娘，而且还伤了员工的心,他们这样做对吗？我觉得我们需要想清楚关于绩效考核的几个问题。第一,我们为什么要做绩效考核?1）对员工工作表现的客观公正的评价。2）对表现优秀的给予奖励,对表现不好的予以处罚，促进团队的集体上进。3）部门领导实施管理的一个显性手段，可以提高部门工作效率。第二，绩效考核结果的实施与运用在哪里？1）奖优罚劣，末位淘汰的重要依据；2)部门晋升、加薪、奖金分配和先进称号奖励的一个重要依据；3）组织培训的一个主要参考依据。第三，绩效考核的主要原则是什么？1)考核指标制定时双向沟通的原则;2）工作过程中领导需进行指导的原则；3）考核过程中客观公正的原则；4）考核结果透明公开的原则；5）考核结果应用时奖罚分明的原则。第四,让我们来探讨下“绩效强制分布（末位淘汰/活力曲线）"的目的、合理性以及弊端：一）强制分布的目的:1）传递考核压力，增强组织活力。2)找出工作能力差的员工进行末位淘汰。二）合理性：1)理论假设：组织中总归有那么一小撮人做的不好，找到他们，惩处他们，干掉他们。2）胡萝卜加大棒中的“大棒"—-要让大家感受到绩效压力,做的不好就要滚蛋，所以大家都要好好做。在谈到“绩效强制分布"时，就不得不谈一谈 GE 公司的“活力曲线”了.活力曲线的操作步骤基本如下：1）以业绩为横轴(由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增).2）利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的 20%的员工(A 类）、中间的70％的员工（B 类）和业绩排在后面的 10%的员工（C类）。然而我们应该看到的是：活力曲线是 GE 绩效考核的主要办法,但是这个制度之所以能够成功,并成为业内典范，是因为 Jack Welch 花了十年...
