建行的绩效与薪酬管理理念与制度分析我于 02 年进入建设银行工作，从工作至今，主要经历了两次绩效与薪酬管理理念和制度的根本性变革。2024 年,建设银行变革为股份制银行前,实行的是行员等级工资制度。员工工资主要由行员等级工资和责任目标津贴两部分构成。行员等级工资是基本工资部分，主要根据工龄、学历、职务等确定。政策规定国有商业银行可以根据自身经营情况将不超过工资总额的 40%作为责任目标津贴发放，这一部分类似于奖金，但是基本固定为基本工资。员工的工资与其职责、贡献没有太紧密的联系，其总的水平较低,对核心人才没有吸引力。不少业务骨干和核心人才在这一时期大量向股份制商业银行和外资银行流失。这一时期，建设银行在工资发放上有了一定的自主权，但总的体系仍类似于国家行政事业单位的工资体系。2024 年后，随着建设银行商业化进程的加快和金融业同业竞争的加剧，我行实行了完全自主的薪点工资制度。各分支行根据自身经营情况设计各自的薪酬体系,包括基本工资、绩效工资和福利计划。基本工资是基于职位的薪点工资制度，即主要依据不同的行政或专业技术职位确定各自的工资薪点，再乘以单位薪点值。绩效工资则主要根据员工承担的职责、工作绩效等因素考核发放，充分向价值制造部门倾斜，以支持我行的进展战略。福利方面则建立健全了各种社会保险和住房补贴、企业年金等制度,充分发挥福利吸引和留住企业核心人才的作用.经过多年的绩效与薪酬改革，从没有任何自主权的行政机关工资制度到自主的薪酬体系，我行的薪酬管理随着银行商业化改革进展经过了跨越式的进展,从功能事务型管理向战略型管理转变，理念不断更新，薪酬竞争力进一步提高，对核心人才的吸引力进一步增强。但同时，因为固有观念及国有商业银行存在的通病的影响,我行的薪酬管理现目前仍然存在诸多问题。首先是，我行的薪酬基本上还是沿用传统国有企业的薪酬制度,内部套用行政级别。基本组成为基本工资、绩效工资和福利。与发达国家和国内新兴股份制商业银行等同类企业相比，内部薪酬级别差异不大，职位差、岗位差、技能技术差以及内部薪酬考核晋升体系还未完全建立，对核心人才的激励和维系力度不够。虽然我行进行了多项人事激励与约束机制的改革，其中也对薪酬制度作出了重要调整，以基本薪酬、绩效薪酬和各种福利为主体框架的薪酬体系已基本建立。但就薪酬管理而言，仍存在一个突出的问题就是薪酬管理观念的落后。其主要表现在以下几个方面：一是认为薪酬与...
