简单和有效：IBM 的绩效管理2024 年 10 月 18 日 作者:李凤、欧阳杰文章关键词： 企业管理 绩效管理 中国企业绩效管理的三个阶段 中国企业的绩效管理通常会经历以下几个阶段： 第一阶段，没有严格意义上的绩效管理。企业假如不是没有绩效管理的话,至少也可以说没有严格意义上的绩效管理，在这个阶段，企业成长主要靠各级领导特别是企业家个人的驱动，员工主要凭良心和习惯做事; 第二阶段，引入绩效考核工具,并率先在容易量化的部门推动绩效管理。这一阶段，企业先在生产和销售类等容易量化的部门引入绩效管理，所谓的绩效管理,其实在这个阶段更多的只是绩效考核，而且考核的指标相对较少。其背后的原因：一是让一个严格意义上的绩效考核都没有搞过的企业一下子过渡到指标健全和流程完善的绩效管理，有相当的难度;二是在指标容易量化的部门实施绩效考核或者绩效管理相对容易，而且能较快见效.这个阶段的主要特征，一是结果导向，即重点考核员工的产出和效率;二是操作简单，部门和员工的考核指标通常不会超过 10 个；三是见效明显，在引入绩效考核或绩效管理工具后，企业绩效和员工的工作积极性在短期内会有较大幅度的提升.在这个阶段，员工特别是被考核所覆盖的员工的工作驱动主要源自绩效考核，当然由于惯性,来自领导的驱动和源于职业的自律在员工积极性的发挥中依旧发挥着非常重要的作用。 第三阶段,绩效管理全面覆盖，企业运营高度依赖绩效考核。这个阶段的主要特征，一是员工和部门的考核指标越来越多，KPI 变 PI（指标数量过多，非关键指标也大量纳入绩效考核），员工和部门的考核指标动辄几十个的现象非常普遍.二是对量化考核非常迷信--以至于希望将职能部门如人力资源部门等的考核也全部量化。在这些企业看来，符合以下两个特征的考核才是最好的考核，即消除考核者的主观影响和不要领导动脑筋去评分就能将各个单位(包括职能部门）的绩效结果以数据形式呈现。这在理工科背景的领导那里体现得尤为明显.但事实上,完全消除人的主观评价就能考核的量化指标，通常是短期绩效，如收入、利润和市场份额等，但真正影响和决定企业长远竞争优势和核心能力的指标,如企业的创新能力、企业文化、企业软实力和组织健康度等指标，几乎都不太可能用一两个量化指标来衡量。过分迷信短期绩效所导致的结果,是很少有人去关注企业的竞争优势和核心能力,很少有人去关注企业的健康与活力，与之相反的，是很多人为了自己任期内的短期业绩优秀，不惜...
