矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核一、引言由于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构的特征,因而在现实生活中，大多数基于项目的组织都实行了矩阵式的组织结构.如高新技术企业的新产品开发、工程建筑企业的施工承包等等。在矩阵式组织结构中,一个项目组中的成员分别来自不同的部门，有着不同技能,不同知识和和背景，大家为了某个特定的任务或项目而工作.其优点是根据项目进行组织，加强了不同部门之间的配合和信息沟通，克服了职能型组织结构中各部门相互脱节的现象，同时又很机动灵活，可随项目的开始与结束进行组建或给予解散。并且每个人可以同时参加多个项目，从而可大大提高人员的利用率。此外,由于职能人员直接参加项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参加者者的责任感和积极性。但是矩阵式组织也存在着不足，其主要缺点是项目经理的责任往往大于权力，因为参加项目的成员都来自不同的部门,工作带有临时性，假如项目经理对于项目成员的工作好不没有足够的激励和惩处手段，项目成员可能受到双重的指挥,影响组织效率和稳定性.对于这一问题，矩阵式组织可以通过优化人员的绩效考核方式来加以改善,使得矩阵式组织结构的优点得到最大限度的发挥。现有矩阵式组织中的绩效管理主要存在着以下问题:首先，在考核开始之前，没有制定具体的绩效考核目标，从而使得考核无据可依。其次，在考核过程中，项目经理和职能经理的权力不均衡。大多数组织的绩效考核以及作用和解雇的权利都保留在职能经理的手中。项目经理只有发言权，没有决策权.从而使得项目经理难以对团队成员进行有效的激励，使他们同意为项目工作,并保证对项目忠诚.对职能经理而言，由于他并没有足够的时间去随时把握员工在项目中的工作情况,因此他对每个员工情况并不是十分了解,由他独立考核将很难对员工的能力做出比较客观的评判。即使某些组织实行了由项目经理和职能经理同时考核的方式，但是由于他们对同一个成员考核的指标是相同的。这样就很难避开由于多头管理引起的冲突。最后，考核结束后，没有设计一种机制将考核结果与激励机制 效地结合起来。随着经济与管理水平的进展,越来越多的管理者和讨论者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和进展的基础上逐渐形成和进展起来的。Spangengerg 认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略，组织文化，管理者的承诺和支持等。Pame...
