狼性管理在华为 （王永德）聚焦战略：《华为公司基本法》第 23 条指出：我们坚持压强战略,在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。削足适履:华为从 1998 年就开始引入大量国际咨询公司的服务，在组织、管理、流程、财务、人力资源、IT 系统、质量控制等方面进行了全方位的与国际接轨的管理变革.华为引入 IBM 的 IPD（Integrated Product Development）系统后,在产品研发的每个阶段都根据是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益而进行严格的自我检查。这一管理流程的严格执行保证了华为在技术研发上的“洁净”。为了企业的可持续进展，华为投入巨资建立和完善管理体系.1991 年，华为成立了管理科,不断招聘管理学硕士、博士抓公司的管理。1996 年华为在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的管理体系。首先请人民大学专家组对华为的经营理念和基本经营政策进行提炼和总结，其次引进美国 ORACLE 公司的企业资源计划(ERP）系统.接下来华为请HAY 公司建立人力资源管理系统,请 KPMG 公司建立财务管理系统，请 IBM 咨询公司建立公司整体架构，实施业务流程重组（BPR）和建立公司的信息系统。华为尝试通过高质量的“制度化”、“流程化”、“标准化"、“信息化”来最终实现企业的“专业化”，通过对过往经验的积累和法律规范不断提高管理运作水平，扩充市场、扩大规模、提高效率、降低成本。狼子野心：华为大赌大赢所遵循的三大战略原则：第一，设定远大而明确的目标；第二，坚持,再坚持;第三,运用“压强原理”,降低大赌风险。多向联合：华为的成功一部分要归功于他的“利益均沾"原则，即在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探究按生产要素分配的内部动力机制.在内部，华为公司与员工之间通过内部股票将利益捆绑在一起。在外部，通过参股、合资、让利等方式将各个群体与华为结为利益共同体.充分利用资源:华为一直把市场和研发放在经营和管理的首要位置,每年研发投入占销售收入的 12％左右，市场投入占销售总额的 13%左右。正是靠这种持续高强度的投入，加上优良的产品开发管理，市场营销管理、采购管理、生产计划管理、财务管理，使得这种投入能变成更大的产出，产生良好的经济效益。善用人才资源和外交资源使华为具有了行业内不可替代的优势。立足核心：华为的核心战略包括三方面，1 为客户服务是...
