在最近的一次麦肯锡调查中 1，近 60%的受访者表示，他们所在的公司将精益运营、工程管理和人才管理这 3 项组织能力的打造列为公司最重要的 3 件大事。然而，只有 1/3的公司在培训工程中重视能够为企业制造最多价值并且提高公司业绩的能力。我们将能力定义为一个组织能够促成有意义的商业成果的任何行为。本次调查讨论两个方面的内容：一是哪些能力对企业的业绩最为重要，二是它们为何关注那些它们所谓的能力。我们同时也询问了高管们一些问题：他们的公司是如何制定并管理培训和技能培育工程的？这些工程对于保持或者提高企业的优先能力效果如何？值得注意的是，大多数公司并不单纯是出于竞争的原因而重视某一优先能力的，更多情形是，这种能力是它们企业文化的一局部。此外，3/4 的受访者并不认为自己所在的公司善于打造最重要的能力。当高管们参加制定能力培训议程时，企业在使培训议程针对提高业绩所需的最重要的能力方面就会做得更为成功，在构建所需的技能方面也更加有效。战略重点通过构建精益运营和工程管理等根本能力，或者销售规划与承销等与具体行业相关的能力，可以让公司获得竞争优势。实际上，高管们表示构建能力是其公司的一项工作重点：58%的受访者将其列为前 3 项最重要的工作之一，有 90%的受访者将其列为前 10 项最重要的工作之一。即使在当前金融危机的形势下，也有 29%的受访者表示他们公司并没有减少培训预算，11%的受访者表示他们实际上还增加了培训预算。16%的中国受访者和 20%的印度受访者表示，打造能力是他们公司的工作重点，相比之下，在全部受访者中，只有 10%的人做了同样的表示，而在北美受访者中，这一比例更是下降到了 8%。然而，值得注意的是，对于企业为何将某项能力作为对于公司业绩最为重要的能力加以重视，受访者给出的最为常见的原因是，这项能力是他们企业文化的一局部，而不是出于竞争原因〔图表 1〕。缺乏一致性尽管打造能力在战略日程上占据重要位置，但受访高管的反响说明，他们并不擅长执行：只有 1/4 的受访者认为，在帮助各个员工群体提高业务业绩或提高公司整体业绩方面，他们公司的培训工程“极其有效〞，或者“非常有效〞〔图表 2〕。调查结果同时也揭示了一个潜在的问题，那就是培训工程与被认为是公司业绩 最为重要的能力错位。只有 33%的受访者认为，他们的培训和技能培育工程的内容，关注了对公司最重要能力的培育。中国的受访者认为，他们公司在生产方面比竞争者表...
