浅谈华为公司的管理模式HUAWEI剖析全球第二大通讯供应商的成功秘诀DesignbyLWLIMC为什么学习华为1987年，华为只有6名员工、20000元注册资金；2012年的今天，华为年营业额达到2202亿元人民币，员工人数150000，一举成为世界第二大通讯供应商、全球第三大智能手机制造商。华为的成功是杰出的管理模式应用于市场的成功。管理制胜HUAWEIIMCA.技术管理B.人才管理C.供应链管理D.企业家的影响力E.狼性文化F.国际化目录CONTENTSHUAWEIIMC[1]HUAWEI技术管理在华为HUAWEIIMC华为技术优势锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。华为新款手机发布会华为深圳研发大楼HUAWEIIMC华为不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。华为在基本法中明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额10%，2000年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。即使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001年，公司投入科研的资金也高达30.5亿元，占当年公司销售额255亿的11.7%。自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。HUAWEIIMC华为专注研发HUAWEIIMCHUAWEI资金+人才科技+生产力品牌+赢利华为技术模型IMC[2]HUAWEI人才管理在华为HUAWEIIMC华为人才管理人才牵引在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系HUAWEI华为定岗定责在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。HUAWEI这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山绩效为先绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。塑造人才华为正是在这种崭新的人才管理机制下不断孵化出“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。IMC华为重视人力资本任正非在《华为基本法》中明确“人力资本增值的目标优于财务资本增值的目标”人力资本才是创造财务资本的源泉的和动力，华为即使是在当年赢利状况不佳的时候也始终坚持这个立场。因而不遗余力的吸引高素质、开拓型、敬业型人才华为强力推行优胜劣汰的人员管理体制，通过这种持续的淘金过程，华为打造出一支超越国内所有竞争对手的团队PHOTOPHOTOPHOTOHUAWEIIMC团队管理是人才管理上的延伸，华为能管好一个人，更能管好一群人华为团队管理团队管理原则提倡新同事关系各部门策略一元化保证强大的执行力4个时间管理法宝HUAWEIIMC[3]HUAWEI供应链管理在华为HUAWEI华为曾经的差距50%•订单及时交货率只有50％94%3.620~25•行业领先的跨国公司的平均水平为94％•库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年•订单履行周期长达20～25天，跨国公司平均水平约为10天。HUAWEI1999年华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在的差距：1234存在的问题•中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题HUAWEI解决的办法•华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。供应链管理变革最终得到实施后，在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面表现出全球对接性，华为借此通过发达国家的苛刻认证，为产品逐步进入欧美发达国家市场打下了基础。华为高效的供应链管理华为持续的管理变革合作12345HUAWEI•早在1997年，华为就开始与HayGroup...
