审批：中国建筑第 X 工程局有限公司审核：一、总述在我们项目施工生产任务中，进度是关键目标之一，项目运行成本以及我们的效益也与之息息相关，反映出进度的计划与执行的重要性。施工的计划性同时也从侧面说明项目组织团队的执行力情况，客观反应了分公司、项目对既定进度计划的完成能力。目前特别在合同工期上，由于甲方霸王条款居多，我方会存在很多工期违约风险与处罚。而进度计划在执行上，由于各类原因造成滞后，我们就要认真加以分析与控制，实现动态化的进度管理，进而使该工作成为日常管理工作一部分，实现常态化管理，切实有效解决计划执行中存在的问题，使工作变得程序化、标准化。根据《项目管理手册》、分公司进度预警机制等文件与内容，特制定项目预警机制，旨在解决施工生产过程中一系列进度情况，通过PDCA 循环有效控制，降低合同工期违约风险，使进度目标顺利实现。二、预警机制依据分公司进度预警线：“总进度延误不超过 25 天，季度/阶段进度延误不超过 13 天，月进度延误不超过 5 天，关键节点延误不超过4 天。”项目进度管理工作从以下四步骤中加以控制。注：详《进度预警流程图》1、计划(Plan)进度计划按编制时间长短划分为：“总进度计划；季度/阶段进度计划；月进度计划；周进度计划；详细的日进度计划与日分段时间的施工进度计划。”编制进度计划前计算工程量与资源投入量，编制进度计划时与总平面布置、流水施工保持一致，确保时间与空间顺序同步。协调物资、机械及劳动力等投入与生产任务同步，确保其满足现场施工。进度计划根据类型不同按照相应审批流程完善审批手续。2、实施(Do)实施前按进度计划进行现场施工作业部署，对项目内部管理人员与分包主要管理人员进度交底，各栋或作业面作业前由各自负责人对施工人员进度交底，视情况应有相应进度控制措施。考虑到项目均为综合作业部署，每一期进度交底可包含在综合交底中但应交底全面，并留存记录、签字齐全。3、控制、检查(Control、Check)各栋号长或作业面负责人严控工序施工、加强现场监督检查避免因各工种施工错误或失误等我方监督不到位的情况而影响转序工作。每日施工结束时与班组对接，提出当日不足、次日工作安排与纠偏改进措施，并进行实施进度对比、说明各影响因素。每日进度报告至生产经理，生产经理每日 12 点前上报每日情况报告、每周一 12 点前上报周进度报告至项目经理与分公司，分公司每日汇总分析上报至分管领导得出结论后反馈至项目部...
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