战略和文化是企业的两个轴， 文化回答我是谁， 战略回答我要成为什么， 战略的明晰能够实现谋定后动，文化的功效在于“上下同欲者胜 ”。战略与文化的落地要通过组织地图实现，如纵向管控、横向协作等，没有组织地图，战略与文化版图只会是空想。战略与文化最终要体现为员工意识和行为，转变为员工心智地图。当一个企业的管理出现问题、 内部效率降低， 往往会通过客观和主观两个渠道展现。客观上可能会出现产品质量下降、生产进度放慢、安全事故、消费者投诉事件增加、员工对客户的服务质量下降等等，主观上则表现为企业内部各层级员工的不满情绪增加、工作懈怠、反应迟缓、配合效率降低、相互抱怨等等。面对同一个问题，不同级别、不同部门岗位的人反应的情况、认为的原因也不一样。要想解决这些问题， 往往需要我们在大量表象问题的背后识别更为本质的原因、从更为系统的角度去解决。 由于当前大多中国企业都面临着管理建设滞后于业务发展的命题， 管理改革的命题通常也不是一个特殊问题的局部解决和改善，往往需要从系统的组织建设的角度去考虑。思考一个企业的组织建设，可以从三张地图的视角去考虑。首先，我们对企业的理解从战略地图开始。企业在发展过程中伴随着战略方向的指引，即使在早期阶段为了生存“摸着石头过河 ”、没有确定方向，也可以理解为一种基于生存的战略。 随后随着企业的发展， 当企业的规模和实力越来越强，意味着市场机会和选择余地越来越多，竞争也越来越激烈， 企业越需要更为明晰的方向作为指引、以实现更为针对性的资源配置、降低风险。随着企业的发展，使命和愿景也逐渐越发明朗，并且通常会随着企业发展阶段和实力的升级而升级。企业越往后发展、业务规模越大、种类越多越复杂，战略规划就越发重要。当我们面对一个处在不同发展阶段的企业，首先要分析的是这个企业的业务发展轨迹和格局，我们称之为战略地图。 就像我们要在一块土地上种出粮食、并且不断扩大这块土地以提高粮食的产量， 首先需要了解这块土地的土质。 战略地图意味着我们对企业业务现状和发展方向上的理解。目前的业务现状包括企业所在行业周期、企业面临的宏观环境、区域位势、竞争格局与竞争对手、业务的规模与种类等。不同的业务构成和发展现状意味着组织历史发展积累下来不同的组织能力和人才构成，这也是理解当前组织管理需求和现状的基础。在深入了解现状基础上，根据企业的战略规划， 我们需要明确企业在未来几年的整体...
