下载后可任意编辑部门绩效考核结果与员工利益紧密挂钩的弊端 一、案例及问题的提出 Z 公司是某电信运营商的地市级分公司，在某管理顾问公司设计以 KPI 为核心的考核体 系基础上，建立了自己的 KPI 考核体系。Z 公司组织架构的简化模型如图 1 所示。 Z 公司的绩效管理分为两个管理链条：一是以部门为考核对象基于团队绩效管理的部门 绩效管理链条；一是以员工为考核对象的员工绩效管理链条(图 2)。 在绩效考核结果的应用上，Z 公司采纳的方案是：下载后可任意编辑 (一)部门绩效管理链条的考核周期为一个季度。部门的季度实得绩效工资总额 = 部门 的季度预算绩效工资额度×部门的季度绩效考核得分。 (二)根据部门年度绩效考核结果，将部门分成市场营销片、建设支持片、职能服务片 并进行排名，评出一等奖、二等奖、三等奖，分别奖励部门主管，据此确定部门的年终 奖励金额。不同部门的员工将在本部门员工绩效考评的等级分布中享有不同的分布比例 ，比如得一等奖的部门员工、考评等级为优秀和良好的可以比考评等级为二等奖的部门 的优秀和良好员工分别多出 1.5 和 2.5 个百分点的奖金。 (三)员工绩效管理链条的考核周期为一个月。员工的绩效工资 = 员工的月度绩效工资 额度×员工的月度绩效考核得分 = 员工的月度绩效工资标准×部门的季度绩效考核得 分×员工的月度绩效考核得分。 (四)部门主管的绩效考核周期为一个季度。部门主管的绩效工资 = 部门主管的季度绩 效工资标准×部门的季度绩效考核得分。 经过一年的绩效管理运行，Z 公司的绩效管理碰到以下问题： (一)每年度确定部门绩效目标和调整每季度的绩效目标时，各部门主管都要耗费半个 月乃至一个月的时间进行协商、争吵。 (二)建设支持片和职能服务片的部门考核成绩拉不开档次，而且接近满分，往往在年 度总评中各部门都得二等奖。 (三)市场营销片的部门得分虽然拉开了档次，但是在季度的绩效考评结果公示时，各 部门主管为本部门争取加分时“寸土必争”，耗费了绩效管理人员和部门主管的大量精 力。 二、问题诊断 Z 公司碰到的问题也是不少企业在推动绩效管理过程中碰到的难题。根据一般的管理理 论，一定要尽量将团队绩效考核结果和员工自身利益挂钩，这样才能形成团队和员工的 利益统一体，才能激发员工的工作积极性和潜能。但是，Z 公司的实践表明，假如部门 绩效考核结果和员工利益挂钩太紧密，反而会产生负面影响。让我们循着...
VIP
