下载后可任意编辑第五章 绩效计划 ◎【引导案例】◎第一节 绩效计划◎第二节 绩效计划的制定程序 ◎第三节 绩效合约样例 ※<标题一>【引导案例】 这是某公司市场部经理林力与销售主管李帆关于第一、二季度末销售总结的对话。第一季度：林：“李主管，上次你跟我说你的销售成果会有显著改善的，对吗？现在根据你上两个月的销售成果，你的总销售量好像是上去了一点，但增长的部分多半来自小客户。"李：“我并不想忽略大客户，但我认为提高自己销售量最好的办法是在一些中等的客户上下功夫。这样做可能不是很引人注目，但它确实有效。"林：“但是，无论如何，我还是希望每个人都将精力放在大客户上。这样，一小批客户就能将销售额提高很多。"李：“哦，你难道是要我提高销售额吗?我还以为要从增加销售给每个客户的产品种类起步呢。”林：“增加产品种类当然也没错，但这并不能增加销售额。”李：“那你的意思是我做的这一切毫无价值?!"第二季度：对上个季度的销售业务，李主管承诺过会有所改善，现在我们来看看改善情况。林：“嗯，你的销售量好像是上去了一点。”李：“确切地说，是百分之六点七。我很是引以为豪。"林：“当然是有了提高，李主管。但我想要的是百分之十五或百分之二十的增长，至少也应该有百分之十。"李：“百分之十?你可知道我干得多辛苦才达到现在的水平的?!"林：“好了，我们先在这儿打住吧……我发觉你在找一些新客户。”李：“实际上找得不多，但我力争每个星期找一个新客户。”林：“我想你应该多找一些，比如一周找两到三个。”李：“两到三个？——再让我多找一个都有问题!……"分析：第一个季度，管理者没有提出明确而具体的目标，员工根据自己的想法去实现目标，最终却发现---------------------------------------------------------精品 文档---------------------------------------------------------------------下载后可任意编辑这根本不是管理者所需要的。在案例中，李主管的目标是提高销售量，特别是增加卖给每个顾客的产品种类，然而经理要求的却是增加销售额。 第二个季度，员工具有明确的目标，这保证他们按管理者的意图做事（上一个实例已经指出了其重要性）。但是员工们也同样需要明确的标准——他们必须知道管理者如何推断结果的成功与否。在本案例中，经理与主管之间出现分歧，并不是因为主管没有做出行动，而是因为他们对什么是成功的工作有各自不同的评价标准。认证系列：职业经理资格认证、人...
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