下载后可任意编辑当考核遇到阻力制度科学，执行却是寸步难行；推广必须要稳扎稳打。JACK 加入公司已经两年了，现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。最近他在公司内部推行 360 度考核法时，遇到了执行上的困难。 提出要实施 360 度考核法的是董事长。他在与同行的沟通中得知这种考核法不仅能够避开在考核中出现人为因素干扰，而且还能促使员工自觉提高，他便让 JACK 制定相应的考核系统，并授权他在公司内部推广实施。JACK 也知道原有考核方法有缺陷，由上级对下级进行单向评分，容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识，参考了一些资料，JACK 很快就编制出了一份 360 度考核制度及推行方案。根据新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工，普通员工假如有需求，也可以主动提出来做 360 度考核。 根据既定步骤，JACK 首先组织 6 个部门经理和 2 个总监开会，对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间，部门经理和总监才三三两两地来到会议室。JACK 一看手表-每次开会没有一次是准时的。这次又延迟了 15 分钟。除了董事长开会大家还算准时外，其他的会议都是这样。 JACK 在会上进行讲解和演示，大家似听非听、似懂非懂地看着 JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据。 JACK 讲解完毕，希望主管们提出问题和意见，但是大家的回应很模糊，有的说：行，有的则回答：差不多。会议就这样结束了。按计划，第二天 JACK 向各部门收取要求填写的最新的《职务说明书》时，问题又来了：生产部和采购部提交的《职务说明书》，填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗？而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道要忙到什么时候才有空。JACK 于是要求生产部和采购部重新填写，并要求财务总监尽早完成。 等了两天，未见有任何动静，JACK 终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说："财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他好了。" 从董事长那里出来，JACK 自问："怎么会这样呢？"可以肯定的是，360 度考核法本身是比较科学的，其效果也应当是不错的，但是执行出了问题。各位读者，JACK 应该怎样认识与克服这个困难，将...
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