并 购 后 的 整 合 （ 一 ） 整 合 的 必 要 性 、 重 要 性 和 艰 巨 性 在 并 购 交 易 完 成 后 的 6 至 12 个 月 之 内 ， 很 可 能 会 出 现 以 下 现 象 ： 被 并 购 企业 管 理 层 及 雇 员 的 承 诺 和 奉 献 精 神 下 降 ， 被 并 购 企 业 的 生 产 力 降 低 ， 对 不 同 文化 、 管 理 及 领 导 风 格 的 忽 视 造 成 冲 突 增 加 ， 关 键 管 理 人 员 和 员 工 逐 渐 流 失 ， 客户 基 础 及 市 场 份 额 遭 到 破 坏 ， 不 仅 如 此 ， 大 约 三 分 之 一 的 被 并 购 企 业 在 5 年 之内 又 被 出 售 。 实 际 上 ， 以 上 这 些 现 象 不 是 个 别 的 、 偶 然 的 。 实 证 研 究 结 果 表 明 ， 并 购 领域 存 在 着70/70 现 象 ， 即 当 今 世 界70%的 企 业 并 购 后 未能 实 现 期望的 商业 价值；70%的 并 购 失 败直接或间接起因于并 购 后 的 整 合 过程。 德国学者马克思M·贝哈的 调查亦表 明 ， 并 购 最终 流 产 于整 合 阶 段 的 比 例 高 达 52%。 因此 ， 如 何 有 效 并 购 已 成 为 一 个 重 大 课 题 。 20 世 纪 90 年 代 以 来 ， 并 购 后的 整 合 （ PMI） 越 来 越 变 成 一 个 流 行 的 管 理 问 题 。 从 某 种 意 义 上 讲 ， 并 购 容 易 整合 难 。 如 果 将 并 购 比 作 一 曲 宏 伟 的 交 响 乐 ， 那 么 并 购 协 议 的 签 订 只 是 一 个 不 可或缺 的 前 奏 ， 并 购 后 的 整 合 才 是 真 正 的 主 旋 律 ， 因为 它 是 决 定 并 购 成 败的 关 键 。 目 标 公 司 被 收 购 后 ， 很 容 易 形 成 经 营 混 乱 的 局 面 ， 尤 其 是 在 敌 意 收 购 的 情况 下 ， 这 使 许 多 管 理 人 员 纷 纷 离 去 ， 客 户 流 失 ， 生 产 混 乱 。 因此 ， 需 要 对 目 标公 司 进 行 迅 速 有 效 的 整 合 。 同 时 ， 由 于并 购 整 合 涉 及 企 业 股 东 、 管 理 层 ， 雇 员 、政 府 机 构 和 资...
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