战略规划的实施和落地集团战略管理体系我们跟诸位来谈谈整个集团的体系如何搭建，如何通过体系来支持战略的达成。集团体系是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管控的核心内容。我们认为， 是一种模式及思想，而不仅仅只是工具，因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程，同时也是既有高层领导参与，权威组织主持，又经过上下互动的过程; 同时在循环预测的基础上，通过调控和激励处理变化; 同时通过关键指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化。我们的思考路径通过完整的操作模型而更加趋于体系化、流程化。 战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索，通过对于大道、规律、模式的探索，进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略，即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解。简单讲战略相当于一个研发，它是创造，它是爱迪生式的一个行为，而必须是个工厂，把这样一个创造落实、制造、达成，如果你们做过研发的话知道，研发太好了太奇妙是制造不出来的，也因此集团战略，尽管有时候会有各种奇思妙想，事实上，在做体系的时候，体系不可能把它做得那么丝丝入扣，换言之太精巧、太巧妙，太具竞争力和想象力的战略，事实上很难达成。这就像犯罪一样，同伙越多犯罪的手法越复杂，就越有可能被破案。一个道理，集团的、战略思想，最终在落地的时候，就会变得相对没那么精巧，但是又不能过于平庸化，这就要求做的时候，就要对实施的可行性做一个思考，反过来说，做体系的时候， 尽可能要把里面的比较精巧的部分，不改动它的核心意图的情况下，有效地把它组织化表达出来，这就是我们要讲的集团体系，我们特别强调三个核心内容。三个体系，五个支撑，十大工程。我们要把我们的大的集团战略要落地，要一层一层分解下去，因为集团战略往往是过于精巧，非常伟大的一个战略，那么怎么把它落地呢。很多公司里面，出现了集团战略思考，很伟大、很玄妙，而操作手段入手很低，甚至是由技改、新厂房的设立，新的片区的开发等等构成的局部化，碎片化。很实的不能再实的，这么一些东西组成的“两张皮”现象，天上飞的战略，地上爬的操作手段，二者之间没有连接器，没有衔接点， 那么这个我们一看就知道它是有问题的。因为集团战略相对分析型战略，它具有难以理解和难以转化的一些比较硬的地方。一个较好的做法或者我们推荐的一个做法，是把整个集团战略，利用一种转换...
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