下载后可任意编辑IBM 员工出逃新联想凸现难点 人力资源关系成败截至 2024 年 5 月，IBM 个人电脑事业部大中华业务团队有超过三成的员工选择了离开，而这距离去年 12 月 8 日的联想收购尚不足半年。 据《每日经济新闻》报道，原 IBM 个人电脑事业部大中华业务团队共 120 余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责 IBM 华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出走人数高达 40-50 人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同。一位仍在 IBM 个人电脑事业部的员工透露说，IBM 华东团队大概有 20 个人，并购前后已有 1/4 的人选择了离开。 根据 2004 年 12 月 8 日的收购协议，联想此次购买的不光是 IBM 个人电脑业务的办公机构、场所等，IBM 的员工也被算做无形价值，给统一“打包”，从上到下，不管在 IBM工作多长时间，只要属于个人电脑业务这块的，将无条件地成为新联想的员工。然而，不少员工在离开了“蓝色巨人”的怀抱之后，纷纷选择了离职，这是对 IBM 优秀员工垂涎已久的联想最不同意看到的局面。 员工整合事关并购成败 一项企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。但在并购实践中，一些企业往往只注重收购价格的谈判，而对接管后的整合工作，尤其是人力资源整合关注过少。 有资料显示，企业并购后假如不对员工进行有效的整合，在并购的第一年中，有 47％的被并购企业高管人员将辞职，三年之内，将有 72％的骨干员工最终选择离职。这就是为什么那么多的并购事件都伴随着大量人员的出走，以及为什么那么多并购交易最终都以失败告终的重要原因。 1987 年台湾宏基公司收购美国康点公司就是一个很好的佐证，其失败的真正原因就是人力资源整合策略出现了故障。收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机，管理人员和讨论人员流失严重，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补人力资源的缺口。此后 3 年，公司累积亏损 5 亿美元，到 1989 年，宏基公司只好撤资，这场并购也以失败告终。 与之形成鲜亮对比的是总部位于美国加州的思科系统公司，该公司在 1993？2000 年之间收购了 57 家企业，被授予“并购发动机”的美誉。思科的并购战略得以成功，很大程度上归功于并购后成功的人力资源整合。 思科公司一直把人力资源整合作为衡量并购成败的一个重要部分，在整合员工方面做得相当成功。思科推断自身并购交易是否成功的标...
VIP
